10/02/2023
Metoden til beslutningstagning, og hvordan den faciliteres, gør en større forskel, end du måske forestiller dig, uanset om du samarbejder om at skabe et projekt, sidder i en bestyrelse i en forening, driver en virksomhed eller er en del af et fællesskab.
De fleste teams bruger flertalsafgørelser eller får lederen til at træffe beslutninger, fordi de ikke kender en bedre måde. På en eller anden måde har vi vænnet os til tanken om, at flertalsafgørelser er den bedste måde at gøre tingene på, så vi ikke sætter spørgsmålstegn ved det. Vi tager det for givet. Da demokratiet blev indført for et par hundrede år siden, erstattede det enevælden, hvor en suveræn konge eller hersker tog alle beslutninger. Så selvfølgelig var det bedre at have en stemme end ikke at have en stemme.
Måske er det på tide at evaluere demokratiet? Gør demokrati virkelig alle lige? Har det nogle bivirkninger? Er der noget andet, der kunne fungere bedre i dag?
Baseret på den viden, jeg har indsamlet i løbet af de sidste 30 år, har demokratiet nogle store indbyggede problemer, som ikke anerkendes som noget, der kommer fra demokratiet, men som betragtes som den normale måde, vores samfund fungerer på.
Nogle af dem er:
Behovet for altid at have et flertal på sin side for at sikre sig indflydelse påvirker den måde, vi er sammen på. I første omgang skaber det adskillelse. Det deler folk op i dem, der er med mig, og dem, der er imod mig. Forskellene mellem os bliver noget, der adskiller os, snarere end noget, der bygger styrke. I naturen giver biodiversitet styrke. Eftersom vi er natur, bør mangfoldighed også styrke os.
Den skaber tabere og vindere. Det skaber et flertal og et mindretal. Nogle gange kan 51% overtrumfe de andre 49%.
Når det kommer til at følge op med handling, er det ikke sikkert, at mindretallet støtter beslutningen. De arbejder måske endda aktivt imod den. Resultatet er reduceret handling.
Det skaber selvfølgelig hverken stabilitet eller grobund for samarbejde og synergi.
Tilbage i halvfemserne lærte jeg Thoughtstorm™-metoden til at dykke dybere ned i essensen af ethvert emne. Da vi testede, hvordan den fungerede til at træffe beslutninger, blev jeg forbløffet. Med denne enkle metode nåede vi frem til aftaler, som alle spontant ville bakke op med handling. Alle følte et ejerskab til beslutningen, fordi gruppens intelligens og alle perspektiver i gruppen havde bidraget. Der var ingen diskussioner eller debatter i processen med at nå frem til beslutningen. I stedet for at indgå kompromiser blev processen uddybet, indtil vi nåede frem til et sted, hvor beslutningen virkelig gav genlyd hos os alle. Ofte behøvede vi ikke engang at afgøre, hvem der gjorde hvad. Handling syntes at være en naturlig konsekvens af den entusiasme, vi følte ved at være på linje med hinanden på et dybere plan. Samarbejdet var sjovt og fyldt med synergi. Vi tænkte ikke engang på begrebet lighed.
Jeg hørte om sociokrati for første gang i 2015. Ud over at være en metode til beslutningstagning tilføjede det en anden dimension, fordi det også indeholdt en model til at opbygge en organisation, så beslutninger uddelegeres til teams i organisationens periferi i stedet for at blive taget centralt af ledelsen. Dog uden muligheden for, at et team kunne handle uansvarligt. Organisationer, der brugte sociokrati, rapporterede om øget indtjening og større lykke. Det interesserede mig.
Så jeg deltog i et kursus i sociokrati i 2017. Det var endnu bedre, end jeg havde håbet. Hele konceptet om ledelse blev løftet til et andet niveau. For første gang i mit liv accepterede jeg en lederrolle. Ifølge den sociokratiske model er lederen en ligeværdig del af teamet og kan kun handle inden for de politikker, som teamet har besluttet. Det betyder selvfølgelig mindre magt, men det betyder også, at lederen ikke er ansvarlig for at træffe alle de svære beslutninger alene. Og den kollektive intelligens bliver sat i spil. Lederens rolle er at støtte teamet, sikre deres motivation, og at de forbliver forbundet med organisationens mål og værdier.
Den faktiske beslutningstagningsmetode i sociokrati er baseret på, at et forslag støttes, medmindre det skader nogen eller projektet. Der er en metode til at udvikle forslag, som sikrer, at gruppen står bag beslutningen, og en metode til at håndtere indvendinger, som sikrer, at personlige præferencer ikke styrer showet. Jeg havde nu to modeller for beslutningstagning, som tilskyndede den kollektive intelligens til at komme i spil.
Intuitivt integrerede jeg principperne i Thoughtstorm™, når jeg faciliterede sociokratisk beslutningstagning. Med tiden er det blevet tydeligt, at denne måde at facilitere sociokratisk beslutningstagning på er meget nemmere og meget mindre teknisk end det, jeg nogle gange ser, når nogle af mine sociokratiske kolleger faciliterer. Simple ting har nogle gange en tendens til at blive komplicerede, hvis de faciliteres ud fra en mere teknisk forståelse af sociokrati. Denne tendens til at se det fra et teknisk perspektiv har ført til flere forskellige sociokratiske metoder, der “konkurrerer” med hinanden. Når principperne i Thoughtstorm™ er integreret i faciliteringen, er det egentlig ligegyldigt, hvilken sociokratisk metode der bruges. Det betyder bare, at man bruger forskellige ord. Essensen er den samme.
Hvis du har lyst til at dykke dybere ned i denne måde at facilitere sociokratisk beslutningstagning på, tilbyder Avnø Højskole af og til kurser.
Tilmeld dig til vores nyhedsbrev:
Flyvervej 10
4750 Lundby
Denmark
info@avno.org
45 57 15 00
